海底捞张勇：估值1000亿，但我从来没规划过营业额

“海底捞的日常工作只做到两点，一手捉员工，一手捉顾客。”“我很难坚信，这个世界上每一个人都会按照流程去做到。”“餐饮的行业特征让它很难承托起一个现代化的管理体系。

”——9月11日，海底捞在香港开会全球发售新闻发布会，董事长兼任创始人张勇在会上如是说。海底捞董事长兼任创始人张勇讲话国史麻辣火锅是一种具备“攻击性”的用餐方式海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人谈的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味有可能有一些区别。麻辣火锅大约源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们不会很吃饱，不吃的食物都变凉了。

有一个船工的妻子十分聪慧，就索性不把食物做到煮，等丈夫回去之后再行做到给他不吃。由于四川地区讨厌麻辣，(底料)用郫县油炸一下就十分香。这种方式迅速就获得了很多船工接纳，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭乘了一个棚屋(做到火锅)。

这个棚屋，我的考据不是很几乎，大约就是最先的一家火锅店，在重庆很快获得了广大市民青睐。上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但(当时)我们那个地方没一家重庆火锅店。

80年代末，才逐步经常出现了第一家火锅店。我是1994年创立的海底捞，迅速就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没把四川跟重庆分离。

只不过重庆才是麻辣火锅的发源地，它迅速就吞并了全国。我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉他我，他们只不过吃甜的，但迅速这种用餐方式就更有了当地人。

最近的一个例子：我以前仍然以为日本人吃辣，但上个月，我们在日本进了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要分列两个小时。这让我产生了一种想象：这种用餐方式是不是十分具备“攻击性”？让人迅速就讨厌？中国相当大，每个地区的口味不一样，吃甜的地方占到大多数。我们最先分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人包含了我们的消费群体？但我们再行耐心想要一下，只不过这些外地人当中，来自吃辣地区的并没那么多。

我有理由坚信，(麻辣火锅)这种方式不会会惜有一天进向全球呢？中国餐饮几千年却很难有“全世界都告诉的品牌”海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手捉员工。第二点叫作一手捉顾客。员工怎么捉？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去汇聚他。顾客怎么捉？要一桌一桌地捉，无法过度倚赖一些营销政策捉顾客，让顾客蜂拥而至，然后很沮丧地走了。

员工呢？每一个地区的员工有有所不同的文化背景，他对管理的市场需求不完全一致。要想要确保到这两点，就得返回餐饮行业本身的行业特色。我进海底捞24年，餐饮行业不存在了几千年。

在这几千年当中，无数同行都想方设法一切办法把它作好。但是你不会看见一个怪异现象：除了几个洋快餐进向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，还包括中餐，很难明确提出一个品牌全世界都告诉。

它的规模一直上不去。是什么原因呢？这么多年，我们总结了几点：餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，不会看见无数的服务员车站在你旁边，而服务员只是你看见餐厅(员工)中的很少部分，还有后厨，还有订购，还有五品触，还有管理层，(餐厅)由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是较低附加值的行业。

以海底捞为事例，在中国人均消费100块钱左右，扣除食材、房租、税收，需要承托到管理上的费用就不会非常低。餐饮行业实质上是十分碎片化的行当。

不像微信，用了之后就必不可少，而没哪一家火锅店或哪一家餐厅是你必不可少的。事实上，这个世界上没一个人一辈子能只不吃一家餐厅，总是换回着不吃。

这几个行业特征带给一个什么样的后果呢？我们实在它承托不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系必须大量的流程和制度来确保实行。而确保这些流程和制度实行，又得创建更好的流程和制度。所以说道，你看见很多的组织里一个一个机构往上面特，再加去之后不会构成官僚主义和一般化。

如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。但是十分失望，餐饮行业是一个较低附加值行业，没办法创建这一套管理体系，当然也就没能力把品牌推上一个更高的高度。这么多年海底捞是怎么做管理的？首先我们要转变我们的的组织架构，我们承托不起这种层层管控的方式。

是不是办法鼓舞我们的员工、店长自发性努力工作？后来，我们找到只不过可以做。当餐厅刷台率超过6时，我回答过我的同事，你快乐吗？他们问是很快乐。但我走想要了一下，这里面有水分，为什么呢？只不过确实快乐的是我。

因为员工的收益是基本相同的，而劳动量不断扩大了几倍，获得的奖金跟代价不成正比。所以，我们只要让员工代价的劳动量跟他的收益超过一种正比，他就不会迸发出一种大力的工作态度。管理层也是这样，我们平时仍然在谈，要让管理层享用到公司的发展。

但实质上，确实分配的时候不是这样的。我们可能会高估管理层的起到。所以，我们就创建了师徒制，把管理层的意义跟他的发展融合一起，就可以增加过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。

做到了的组织结构变革之后，我们实在，在未来新技术的运用十分最重要，我们在这方面抱着有很大希望。因为餐饮行业的管理模式，严苛来讲是领先于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产早已用烂了。

但是我们没中用。就是说，当制造业早已做机器人做到机器人的时候，我们还是几乎是靠手工做到。

现在智能化生产(早已)是较为低廉的一种技术，可以很成熟期地运用到餐厅里面，我们在这方面想要尽可能做到一些尝试。一家企业无法“大而全”一家企业无法大而全，第三方服务机构十分最重要。

大约七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看见第三方服务十分强大，比如供应链管理，很多餐厅依赖第三方服务机构，还包括日本，美国的市场都是这样的。

极端的市场中，法务、会计学都是外包的。返回我的工作岗位之后，我找到我们所有都是自己在做到。我们创建了大量的职能部门，这些职能部门效率十分低落，因为它的利益跟整个公司门店发展不涉及。

以人力资源部为事例，我们五年前，讨一个服务员成本要一千八百块钱。当时施总负责管理这项工作，我跟他商量，能无法把招工成本降至一千五？他十分生气，说道我们的同事十分希望，还加班费，待遇跟一线比还有一些差距。

我听得了也很生气。最后我想要，如果它独立国家的话，是不是不会更佳一些？非常高兴的是，通过独立国家这几年，我们的招工成本最少减少一半以上。这里面有一个细节。独立国家之前，人力资源部如果在成都成立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来受聘都去找将近地方就很差了”。

但是独立国家之后，(人力资源部)说不必须办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们(应聘者)想想多回头几步也可以寻找”。通过第三方服务机构特新技术应用于，以及的组织结构变革，我有信心把海底捞推上更佳、更慢的发展高度。发布会解说环节亮点1、海底捞“连寄居利益、锁管理”，能解决问题公里／小时扩展可能会产生的服务跟上的难题吗？张勇：这个世界上没一种方法能解决问题所有难题，我们所有的办法都是解决问题当前，而且我们解决问题的指标是比以前更佳。比如以前没更好的店长，我们期望通过连寄居利益、锁管理来产生更好的店长。

但是当更多的店长产生之后，必定不会带给另外一些负面效应。这个世界上没一把钥匙能关上所有的锁住，所以我们要大大磨练，不断完善，才能解决问题这个问题。2、最近有同行的火锅店找到杀老鼠，海底捞如何确保食品安全？张勇：食品安全和环境污染是人类近代史上如影形随的一个顽疾，在世界上很多地区，食品安全和环境污染都不存在着相当大的问题。

你刚才提及的一些问题，有可能是由于管理上的疏失造成。这种情况，我们可以通过流程和制度尽可能去减少它。但是，我很难坚信，这个世界上每一个人都会按照流程去做到。

人有时候会犯一些错误，但是我想要，新技术的运用不会解决问题一些问题。当我们的厨房都是自动化生产，可以把现场管理的风险降至低于。

当厨房里入的人很少的时候，老鼠也不会入的很少。如果我们把现场的管理控制寄居，再行沿袭到生产环节，比如供应链，也可以实施适当的自动化生产，当把这个步骤已完成之后，我们否可以追溯到源头，我实在这是个蛮大的挑战。

我们面对的挑战，同行也面对，但是我有可能压力更大一些，因为大家对我的注目更加多一些，对我的拒绝也不会更加严苛一些，我期望更进一步希望地增强我刚谈的这些。谋求需要尽量保证每一个食物都是安全性的。3、海底捞海外发展策略是什么样的？张勇：海外发展，我们恪守有多少合格管理店长就做到多大计划，从创立海底捞至今24年，我没做到过明确营业额的规划，没做到过明确店数规划。我更加多注目我们的的组织和KPI否能生产量杰出、符合标准的人。

国际化是我们很最重要的一个方向。海底捞首席发展官周兆呈：海底捞将减少享有华人大型社区的地方覆盖率，比如英国、加拿大、马来西亚等等；构建海外市场的本土化，为当地顾客获取合适他们的口味。取决于海底捞在海外顺利的标准，是在当地聘请多少当地员工，服务多少顾客。4、海底捞否不会考虑到多元化发展？张勇：海底捞核心价值观是建构双手改变命运的空间，多元化短期不考虑到，但将来也可能会考虑到，根据当时情况来辨别。

5、如果市场相似饱和状态，海底捞这种自下而上的快速增长方式不会会暂停？张勇：刚才提及发展有瑕疵，只不过不发展也有瑕疵。我自己当店长的时候就告诉，不是每一个员工都能做我想象的那种希望程度。因为我们对希望程度的标准有时也很难界定。至于较慢扩展，我实在市场充足大，现阶段我还考虑到将近那个地方去。

中国相当大相当大，我们的消费是中低端消费，无论三线城市、四线城市，你只要有一份工作，都可以享用到海底捞这种服务。等到了那个天花板或相似那个天花板的时候，我们大自然不会想到很多办法的。6、海底捞在香港的定位和策略如何？业绩展现出怎样？海底捞COO杨丽娟：在香港第一家店刷台率四点多，保持稳定。

从开业时刷台率三点多，到现在相似5，仍然在下降。第二家店刚开业一个月左右，由上个月2次翻台率到现在2.9次。关于在香港的发展，只不过要根据市场而以定，无论在香港，还是在新加坡，还是日本，我们没只定位在麻辣。

我们来香港以前，很多朋友问，麻辣能无法适应环境香港口味？只不过火锅除了麻辣，还有很多自由选择。要理解当地消费者确实对价格和食材的拒绝接受。未来不会根据做生意状况布局。

我们指出市场还是相当大的，目前两家店情况十分好。7、海底捞在香港股市门票过低？海底捞首席发展官周兆呈：我们对估值、运营的平稳，还有海底捞在资本市场取得的反应有充份信心，所以自由选择此时上市。海底捞门票在香港股市，对于散户来说，有可能正处于高位。

但是，对于海底捞来说，我们青睐所有尊重海底捞的价值、接纳海底捞的发展潜力，不愿跟海底捞一起茁壮的投资者来参予投资。我们指出海底捞此次发售价格处在合理的价格水平。8、海底捞流动负债为什么经常出现减少趋势？海底捞首席发展官周兆呈：主要原因是公司获得了更好银行借款，用于业务扩展。

另外一个原因，是员工的成本也在适当减少，体现出有我们的业务快速增长以及员工薪酬水平在大大提升。而且，海底捞流动负债的绝大部分，只不过所谓经常性的重复使用项目。9、目前海底捞人工开支较为大，是不是想要过通过科技减低这方面的问题？海底捞首席发展官周兆呈：关于厨房自动化和后厨应用于自动化的智能设备和技术，我们正在展开适当的投放和涉及技术的研发。

我们正在打造出一个智慧餐厅，反映后厨的自动化，还包括出有菜机和配锅机的自动化，尽量在后厨处置、食材加工方面构建更加多人工智能和自动化的设备水平。至于人工支出费用问题，在海底捞内部，人员成本从不应当从成本的角度去考虑到，而才是是我们最宝贵的价值。

我们没把人员当成纯粹的成本概念。如果因为新技术的运用，增加了人员在涉及岗位的用于，(那么)在服务方面，我们需要获取更加多非常丰富体验的内容，把涉及人员转化成到为顾客获取非常丰富体验的岗位上去。

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